Menu
Desain Rumah – Desain Interior – Bangun Rumah – Renovasi Rumah

Artikel: 6.3. Kepemimpinan Pipeline Model | HBS Blog

  • Share

Mengembangkan Pemimpin Masa Depan Organisasi Anda

Mengembangkan “pipa” pemimpin masa depan bagi organisasi Anda.

Bayangkan bahwa beberapa manajer tingkat menengah dalam organisasi Anda berencana untuk pensiun dalam beberapa bulan ke depan, dan, sebagai hasilnya, Anda menghadapi masalah serius staf.

Apakah Anda mulai mencari di luar organisasi Anda, atau Anda harus fokus untuk menemukan orang-orang dari dalam perusahaan, sehingga Anda dapat dengan cepat melatih mereka untuk posisi ini?

Banyak organisasi menghabiskan banyak waktu untuk mencari orang-orang baik untuk tim kepemimpinan mereka. Ini sering paling efisien untuk mempromosikan dari dalam, sebagai orang-orang internal “kuantitas dikenal,” dan sudah akrab dengan cara kerja perusahaan.

Namun, banyak organisasi tidak memiliki proses di tempat untuk “menumbuhkan pemimpin mereka sendiri,” sehingga mereka perlu mencari bakat luar untuk membawa masuk

Pada artikel ini, kita akan melihat Pipeline Model Kepemimpinan, alat yang membantu Anda merencanakan pengembangan kepemimpinan internal. Kami kemudian akan melihat bagaimana Anda dapat menerapkan model ini untuk organisasi Anda.

Tentang Model

Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel mengembangkan Pipeline Model Kepemimpinan, berdasarkan 30 tahun sebagai konsultan dengan perusahaan Fortune 500.

Mereka menerbitkan model dalam buku mereka tahun 2000, ” The Leadership Pipeline , “yang mereka direvisi pada tahun 2011.

Model ini membantu organisasi menumbuhkan pemimpin internal pada setiap tingkat, dari entri pemimpin tim level untuk manajer senior. Ini menyediakan kerangka kerja yang dapat Anda gunakan untuk mengidentifikasi pemimpin masa depan, menilai kompetensi mereka, merencanakan pembangunan mereka, dan mengukur hasil. Sederhananya, Anda dapat menggunakan model untuk berpikir tentang bagaimana Anda akan melatih orang-orang Anda untuk mengambil langkah berikutnya menaiki tangga kepemimpinan.

Menurut pengembang model, pemimpin kemajuan melalui enam transisi kunci, atau “bagian,” untuk berhasil. Ini transisi kepemimpinan enam yang menunjukkan pada Gambar 1, di bawah ini.

Gambar 1 – Model Kepemimpinan Pipeline

Setiap tahap membutuhkan kepemimpinan yang berbeda keterampilan-set dan nilai-nilai, dan pada setiap transisi, pemimpin harus mengembangkan ini untuk memimpin dengan sukses.

Menurut model, pemimpin senior dalam organisasi harus mentor manajer yang lebih junior melalui setiap transisi kepemimpinan, untuk memastikan bahwa mereka menggunakan keterampilan yang sesuai untuk tingkat mereka saat ini.

Tetap “terjebak” tanpa keterampilan yang tepat, bahkan jika manajer berlangsung ke atas, bisa menyebabkan pemimpin stagnan, menjadi tidak efektif, dan, akhirnya, gagal.

Penggunaan Model

Ada beberapa manfaat menggunakan Pipeline Model Kepemimpinan.

Pertama, mempromosikan pemimpin dari dalam lebih baik daripada mencari bakat luar. Ini luar kepemimpinan bintang sering melayang dari satu organisasi ke depan, mencari peluang terbaik, dan meninggalkan organisasi mereka telah selesai dengan untuk mengisi kesenjangan. The model “pipa” memastikan bahwa organisasi memiliki aliran kandidat internal memenuhi syarat untuk peran kepemimpinan terbuka.

Kepemimpinan Pipeline mendorong para pemimpin untuk mengembangkan keterampilan baru dan pikiran-set untuk memimpin di tingkat berikutnya, daripada kembali kepada yang digunakan pada tingkat sebelumnya, dan ini meningkatkan fleksibilitas dan efektivitas mereka.

Jika budaya organisasi berfokus pada pengembangan karyawan yang ada, hal ini dapat meningkatkan semangat seluruh tenaga kerja. Ketika orang melihat peluang untuk memajukan, pergantian staf turun dan produktivitas dan keterlibatan naik. Selain itu, investasi dalam pengembangan terbayar, karena profesional tinggal dengan organisasi lagi.

Serta menjadi berguna bagi organisasi yang ingin mengembangkan generasi berikutnya pemimpin internal, model ini juga berguna untuk perencanaan lintasan karir Anda sendiri.

Karena Anda dapat mengidentifikasi keterampilan dan pendekatan yang Anda perlukan untuk setiap transisi, Anda dapat mulai mempersiapkan diri untuk promosi berikutnya.

Menerapkan Model

Mari kita lihat enam transisi dalam Pipeline Model Kepemimpinan, dan mendiskusikan bagaimana Anda dapat mempersiapkan orang untuk membuat transisi ini berhasil.

1. Dari Mengelola Diri untuk Mengelola Lainnya

Ketika seseorang transisi dari bekerja secara independen untuk mengelola orang lain, perubahan signifikan dalam sikap dan keahlian harus terjadi. Pemimpin baru sekarang bertanggung jawab untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan melalui orang lain – gaya yang berbeda secara drastis kerja.

Untuk mengelola orang lain berhasil, para pemimpin ini harus berbagi informasi, tawaran otonomi, menyadari kebutuhan masyarakat, dan memberikan arah.

Menjelajahi Transisi ini

Organisasi harus memastikan bahwa manajer pertama kali memahami apa yang diminta dari mereka.

Pemimpin baru perlu fokus pada mereka keterampilan komunikasi , dan berkomunikasi secara efektif dengan tim mereka. Sebagian, ini melibatkan berkomunikasi dengan jelas secara tertulis, tetapi juga dapat sesederhana membuat waktu bagi bawahan untuk mendiskusikan keprihatinan mereka. Mereka perlu tahu bagaimana merencanakan jangka pendek dan tujuan jangka panjang, menentukan tujuan kerja, dan mengelola konflik prioritas .

Manajer baru juga harus fokus pada kebutuhan anggota tim mereka. Pelatih manajer baru untuk berlatih Manajemen dengan Berkeliling , yang membantu mereka tetap berhubungan dengan orang-orang mereka. Dorong mereka untuk memberikan umpan balik , sehingga setiap orang dalam tim dapat meningkatkan.

Sangat penting bagi manajer baru untuk mengetahui bagaimana mendelegasikan secara efektif . Pada tingkat ini mereka bertanggung jawab untuk orang lain, dan jika mereka tidak bisa mendelegasikan, mereka akan terganggu, terlalu banyak bekerja, dan stres. Ini juga akan membahayakan kemampuan organisasi Anda untuk mendapatkan pekerjaan dilakukan dengan cepat.

Terakhir, jika Anda manajer baru pembinaan melalui transisi ini, pastikan bahwa Anda memantau kemajuan mereka untuk membantu mereka menavigasi proses berhasil. Duduk di atas interaksi mereka dengan laporan langsung, pertimbangkan untuk menggunakan 360 ° umpan balik untuk melihat bagaimana orang lain melihat kemampuan mereka sebagai manajer, dan membantu mereka mengatasi setiap masalah yang muncul.

2. Dari Mengelola Orang Lain untuk Mengelola Manajer

Transisi ini kerap menghadirkan lompatan dramatis dalam jumlah tangan-profesional bahwa manajer bertanggung jawab atas, yang berarti bahwa sejumlah keterampilan baru dan nilai-nilai kerja yang diperlukan.

Menjelajahi Transisi ini

Pertama, manajer baru pada tingkat ini perlu tahu bagaimana untuk bertahan di level satu manajer bertanggung jawab. Ini mungkin termasuk menjadi pelatih atau mentor untuk membantu mereka mengembangkan, dan menyediakan pelatihan yang sesuai. Manajer di tingkat dua juga bertanggung jawab untuk melatih para manajer di tingkat satu, jadi pastikan bahwa mereka menyadari sumber daya pelatihan yang tersedia, dan memastikan bahwa mereka tahu bagaimana mengembangkan efektif sesi pelatihan .

Pada tingkat satu, manajer baru mungkin tahu bagaimana membuat orang untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan. Tapi, di tingkat dua, manajer harus memiliki pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk membangun tim yang efektif .

Akhirnya, para manajer perlu tahu bagaimana mengalokasikan sumber daya untuk orang-orang dan tim di bawah mereka. Sumber daya ini bisa berupa uang, teknologi, waktu, atau staf pendukung, dan mereka perlu tahu bagaimana mengelola anggaran secara efektif .

Mereka harus tahu bagaimana mengidentifikasi tim atau unit yang membuang-buang sumber daya, serta mengetahui di mana untuk menerapkan sumber daya tambahan untuk meningkatkan kinerja.

3. Dari Mengelola Manajer kepada Manajer Fungsional

Manajer fungsional sering melaporkan kepada manajer umum bisnis, dan mereka bertanggung jawab untuk seluruh departemen, seperti manufaktur atau IT. Membuat transisi ke tingkat ini membutuhkan banyak kematangan, dan kemampuan untuk membangun hubungan dengan departemen lain.

Menjelajahi Transisi ini

Manajer fungsional harus belajar bagaimana untuk berpikir secara strategis dan mengelola dengan seluruh departemen, atau fungsi, dalam pikiran.

Pemimpin pada tingkat ini harus tahu bagaimana berpikir dalam jangka panjang, karena mereka harus merencanakan masa depan jangka menengah. Mereka juga harus memahami tujuan jangka panjang organisasi, sehingga strategi fungsional mereka sejalan dengan tujuan tersebut.

Pelatih manajer fungsional baru untuk tetap up-to-date pada tren industri , sehingga mereka dapat mengambil keuntungan dari kemajuan baru: manajer yang sadar teknologi dan tren dapat menyesuaikan strategi mereka untuk lebih berkontribusi pada keunggulan kompetitif organisasi.

Meskipun semua manajer harus menjadi pendengar yang baik, keterampilan ini sangat penting di tingkat manajer fungsional. Ajarkan manajer fungsional Anda bagaimana menggunakan mendengarkan aktif keterampilan. Mereka juga harus terampil membaca bahasa tubuh , sehingga mereka dapat menghindari kesalahpahaman dan kebohongan spot.

4. Dari Manajer Fungsional kepada Manajer Bisnis

Transisi ini mungkin yang paling menantang dari bagian-bagian kepemimpinan enam, karena para profesional harus mengubah cara mereka berpikir. Ketika Anda mengelola bisnis, kompleksitas tinggi, posisi sangat terlihat, dan banyak manajer bisnis kecil menerima bimbingan dari para pemimpin senior.

Bisnis manajer mengawasi semua fungsi bisnis, bukan hanya satu, dan ini memerlukan pergeseran nilai dan persepsi.

Menjelajahi Transisi ini

Manajer bisnis baru harus menyesuaikan pemikiran mereka untuk fokus pada pertumbuhan di masa depan di semua bidang organisasi. Mereka perlu memahami masing-masing fungsi organisasi dan tahu bagaimana fungsi-fungsi ini saling berhubungan. Tanpa pemahaman ini, manajer bisnis mungkin hanya akan fokus pada satu atau dua fungsi, yang dapat merusak pertumbuhan organisasi.

Mendorong manajer bisnis baru untuk mengenal manajer fungsional mereka dengan baik – misalnya, dengan berbicara dengan mereka dan membawa mereka pada perjalanan penting, hal ini akan memungkinkan mereka untuk mengenal para pengambil keputusan di setiap fungsi dan membantu mereka memahami nilai fungsi masing-masing terhadap organisasi.

Kelompok ini perlu tahu tentang proses inti bisnis organisasi, dan memahami mana keuntungan terletak di dalam proses ini. Tanpa pengetahuan ini, manajer bisnis dapat membuat kesalahan strategis mahal.

Terakhir, dan ini tidak sepele seperti itu mungkin tampak, manajer bisnis perlu baik keterampilan manajemen waktu . Manajer yang tidak memiliki keterampilan ini tidak akan menghabiskan cukup waktu pada proyek-proyek kunci atau dengan orang-orang penting, jadi pastikan bahwa kelompok ini tahu bagaimana untuk fokus pada penting, tidak hanya mendesak, tugas.

5. Dari Business Manager untuk Group Manager

Untuk menjadi manajer grup yang sukses, pergeseran halus lain dalam keterampilan harus terjadi. Pada tingkat ini, manajer bertanggung jawab untuk usaha perorangan yang sering tersebar di seluruh dunia. Mereka harus memiliki kemampuan untuk mendapatkan bisnis ini bekerja sama untuk mencapai tujuan jangka panjang organisasi yang lebih luas dan tujuan.

Menjelajahi Transisi ini

Manajer kelompok memerlukan kemampuan untuk sukses nilai orang lain, dan mereka harus cukup rendah hati untuk membantu orang lain berhasil. Mereka perlu belajar bagaimana mengkritik manajer bisnis ‘strategi formulasi, dan memberikan umpan balik yang efektif.

Manajer kelompok harus tahu cara membuat campuran yang tepat dari investasi dalam bisnis mereka untuk membantu organisasi berhasil. Alokasi sumber daya, prediksi pasar dan segmentasi, dan etiket bisnis global semua keterampilan penting di sini.

Mereka juga perlu untuk tetap di atas semua usaha mereka untuk memastikan bahwa mereka mematuhi hukum, menempel kebijakan perusahaan, bertindak dengan cara yang konsisten dengan strategi perusahaan, meningkatkan merek global, dan membuat keuntungan yang kuat.

Usaha dalam kelompok mereka yang menunjukkan paling menjanjikan dalam semua bidang adalah orang-orang yang akan didanai sepenuhnya. Jadi, manajer kelompok harus tahu bagaimana menjaga hubungan baik dengan bisnis, bahkan jika mereka tidak mendapatkan dana yang mereka inginkan. Mereka juga perlu kemampuan analisis dalam rangka untuk menyeimbangkan apa yang baik untuk bisnis mereka, dibandingkan apa yang baik bagi organisasi.

6. Dari Group Manager untuk Enterprise Manager

Manajer perusahaan, atau CEO, pada anak tangga terakhir dari jenjang karir bagi para manajer. Ini adalah posisi yang paling terlihat di perusahaan, setelah semua, jika CEO gagal, hal itu mempengaruhi bagaimana orang melihat organisasi.

Menjelajahi Transisi ini

CEO masa depan perlu memahami bahwa setelah mereka naik ke tingkat ini, mereka bertanggung jawab untuk sejumlah yang berbeda kelompok stakeholder dan organisasi, seperti papan, analis keuangan, investor, mitra, tenaga kerja, laporan langsung, dan masyarakat lokal. Gagal salah satu kelompok berarti kehilangan kredibilitas.

Pada saat itu manajer mencapai tahap ini, mereka harus sudah telah mengembangkan banyak keterampilan kepemimpinan yang disebutkan dalam artikel ini. Namun, ada beberapa cara di mana mereka dapat mengembangkan lebih lanjut. Artikel kami pada Level 5 Leadership mengajarkan pemimpin yang baik bagaimana menjadi pemimpin besar dengan mengembangkan kerendahan hati.

Seringkali, CEO, karena jumlah mereka tanggung jawab, harus membuat keputusan yang baik di bawah jumlah yang luar biasa tekanan. Pastikan bahwa calon pemimpin yang akrab dengan berbagai teknik pengambilan keputusan , dan tahu bagaimana berpikir pada kaki mereka .

Terakhir, pengambilan risiko adalah diberikan pada tingkat ini, namun CEO masa depan perlu keberanian untuk mengambil risiko yang diperhitungkan, bahkan ketika mereka menghadapi oposisi dari orang lain. Hal ini memerlukan karakter , integritas, ketegasan, dan kekuatan batin.

Poin Kunci

Ram Charan, Stephen Drotter, dan James Noel mengembangkan Pipeline Model Kepemimpinan dan diterbitkan dalam buku mereka, “The Leadership Pipeline.” Model ini menyoroti enam progresi yang manajer dapat pergi melalui ketika mereka mengembangkan karir mereka.

Ini progresi berasal dari:

  1. Mengelola diri untuk mengelola orang lain.
  2. Mengelola orang lain untuk mengelola manajer.
  3. Mengelola manajer kepada manajer fungsional.
  4. Manajer fungsional untuk manajer bisnis.
  5. Manajer bisnis untuk kelompok manajer.
  6. Kelompok manajer dengan manajer perusahaan.

Sementara organisasi dapat menggunakan progresi ini untuk membantu mengembangkan orang-orang mereka, individu juga dapat menggunakannya untuk mengembangkan diri, meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka sehingga mereka siap untuk promosi mereka berikutnya.

Home | Bab Sebelumnya | Menu | Bab Selanjutnya

  • Share

Leave a Reply

Your email address will not be published.